[코칭칼럼] HBR(Harvard Business Review)이 알려주는 코칭 정보 - How to Lead Like a Coach

첫 번째 코칭 칼럼을 통해서 [직장인들을 대상으로 한 코칭]에 대해서 언급했었다. 현재 현직에 근무중이다 보니 자연스레 직장인들과 회사를 움직여가는 중책을 지닌 CEO, 임원들, 그리고 각 직책자들에 대한 코칭에 관심을 가지게 되었고 지속적으로 그에 대한 공부와 경험을 만들어 가고 있는 중이다. 

산업체 겸임교수 자격으로 지난 15년 동안 강의를 맡아오고 있는 모 대학원 강의에서는 매주마다 HBR(Harvard Business Review) Article을 강의 주제로 활용해 왔다. 그 주제는 가장 시류에 민감하고 중요한 내용들을 다루고 있던터라 교수에게도 학생들에게도 매우 시의 적절한 주제와 토론 거리를 제공하곤 했다. 그러던 중 COASIS의 [코칭칼럼]을 쓰게 되면서 HBR에서 다루고 있는 해외 유수 코치들의 의견과 조언을 참조하는 것도 좋은 방향이다 싶어 종종 HBR에서 접한 주제를 중심으로 다루어 볼 생각이다. 

오늘 그 첫번째 내용으로, 2024 Sep 06에 게재되었던 Harvard Business Review Article 'How to Lead Like a Coach'에 대한 이야기이다. 

그간 우리나라를 비롯한 세계 여러 나라들조차 다양한 개발프로그램을 통해서 코칭역량 강화에 상당한 자원을 투자했음에도 불구하고, 많은 조직들은 관리자의 행동변화나 관리자-직원간의 관계 개선에 크게 성공하지는 못했다는 평가가 이루어지고 있다.

그러한 상황을 전제로 James Elfer와 Zsofia Belovai의 기사 「How to Lead Like a Coach」에서는 전통적인 명령-통제형 리더십에서 벗어나 코칭 중심의 리더십으로의 전환을 강조하고 있다. 저자들은 조직의 성과와 직장문화를 강화하는 방법을 연구하고 조언하는 행동과학자들이다. 

그 관점에서 관리자가 코칭스타일의 리더십을 개발하는 데 도움이 되는 간단하고 관리하기 쉬운 방법이 있다는 것을 발견했다는 점을 강조한다. 시간이 많이 걸리는 교육프로그램에 참여하거나 새로운 기술을 채택하도록 요구하는 대신, 직원과 이미 하고 있는 상호작용을 코칭 순간으로 바꾸도록 격려하는 것을 포함하는 실천이라는 것이다.

즉, 이러한 상호작용 중 일부는 일대일 대화, 주간회의, 프로젝트 검토 등 일상적인 업무 흐름 속에서 이루어진다.  

목표설정, 피드백 대화, 성과평가, 보상 등 성과 기반 시설의 일부를 구성하는 상호작용도 포함되어 있다.

하지만 어떤 경우 든 핵심은 관리자가 팀과의 관계의 본질을 바꿀 수 있는 "적시"에 지침을 전달하고, 넛지(Nudge, 사람들의 행동을 부드럽게 유도하면서도 자율성을 존중하는 방식으로 설계된 정책이나 전략을 의미), 동기부여를 설계하도록 돕는 것이라는 내용이다.

이러한 변화는 현대의 복잡하고 빠르게 변화하는 업무 환경에서 팀의 창의성과 문제 해결 능력을 극대화하기 위해 필요하다는 것이다.

Covid19 백신 제조의 대명사처럼 알고 있는 [아스트라제네카의 목표 설정] 사례에서는, 전사적인 목표가 상부조직에서 쏟아져 나와 향후 성과평가를 위한 연간 KPI로만 변환될 경우, 통합된 비전에 대한 열망은 쉽게 무력해질 수 있음을 경고한다. 목표설정의 시기는 직원들이 내년에 대한 개인적 포부를 설정하고, 

관리자와 팀원들이 함께 달성하고자 하는 바를 재설정하고 재조정할 수 있는 완벽한 기회가 될 수 있기 때문이다. 아스트라제네카에서는 매년 1월에 목표 설정 과정을 진행하는데 이러한 시기에 영감을 받아, 생일이나 새해와 같은 중요한 순간을 지나면서 사람들이 포부 있는 행동을 하는 '프레쉬스타트 효과'와 이 경험을 연결해서 직원들에게 이러한 사고방식을 심어주기 위해, 한 고위 임원에게 동료 간 대화 형식으로 목표설정은 항상 개인적인 성찰과 새로운 시작을 위한 좋은 시간이며, 성공은 개인, 팀, 조직의 일원으로서 세 가지 차원에서 목표를 달성하는 방법을 찾는 것이라고 말하는 짧은 영상을 제작해 달라고 요청했다. 결과적으로 그 영상은 회사의 정기적인 목표 설정 커뮤니케이션에 업로드 된 후 그 메시지를 접한 후 HR시스템에 개인과 조직의 목표를 설명한 직원들은 그 목표를 달성한 비율이 씬 더 높았다는 것이다. 이 외에도 ‘Sandoz의 1 on 1 (1 대 1) 미팅 사례’와 ‘Vodafone에서의 Performance Conversation’사례 등을 설명하였다.

결론적으로, 리더들은 시간 집약적이고 값비싼 교육 프로그램에 보내 변화시키려 하기보다는, 팀과의 관계를 형성하는 일상적인 상호작용과 경험을 최대한 활용하는 데 집중해야 한다.  그 순간들을 더 나은 순간으로 만들기 위해 최선을 다해야 하는 것이다. 둘째, 그 순간들을 개선하고 싶다면 코칭 스타일의 리더십을 도입하는 것부터 시작해야 한다. 이상과 같은 다양한 사례 들을 통하여 저자들은 직장내에서의 코칭이 적용되어야 함에 있어 고려해야 할 점들을 강조하고 있다.

이번 Article에서 언급한 내용들의 핵심을 요약하면 다음과 같다.

1. 코칭 중심 리더십의 필요성

전통적인 리더십 모델은 상사가 지시하고 팀원이 따르는 구조였다. 그러나 오늘날에는 리더가 팀원들에게 질문을 던지고, 문제 해결을 촉진하며, 지원과 지침을 제공하는 코칭 중심의 접근 방식이 요구되고 있다. 이러한 리더십은 팀원들의 자율성과 참여를 높이고, 조직의 유연성과 혁신을 촉진함을 인식해야 한다.

2. 효과적인 코칭 리더의 행동

효과적인 코칭 리더는 다음과 같은 행동을 실천해야 한다:

• 질문하기: 정답을 제시하기보다 팀원들에게 질문을 던져 스스로 생각하고 해결책을 찾도록 유도하는 고려가 필요하다.
• 지원과 지침 제공: 판단하기보다 팀원들을 지원하고 필요한 지침을 제공해야 한다.
• 문제 해결 촉진: 팀원들이 문제를 인식하고 해결할 수 있도록 환경을 조성해야 한다.

3. 조직 문화의 변화

코칭 중심의 리더십을 도입하려면 조직 문화의 변화가 필요하다. 이는 리더 뿐만 아니라 조직 전체가 코칭을 중심으로 한 커뮤니케이션과 협업 방식을 채택해야 함을 의미한다.

본인이 근무하고 있는 회사에서도 이러한 코칭 리더십을 중요하게 생각한 경영적 판단으로 작년부터 직책자 중심으로 하여 대상자 별 코칭 교육을 실시하여 교육 이수자 상당수가 KAC를 취득하였고 올해도 교육은 계속 진행 중이다. 이러한 코칭 중심의 리더십은 팀원들의 성장과 조직의 지속 가능한 발전을 위한 핵심 전략으로 부상하고 있다. 성공을 위한 길을 찾고 있는 직장인들에게 성과 달성을 위한 조력자로서의 코치역할이 그 어느 때 보다도 크게 기대되는 순간이다.

Reference : HBR (Harvard Business Review) 2024 Sep 06 게재 Article [How to Lead Like a Coach]